Hệ thống hợp tác mang tính cạnh tranh của Samsung ( Phần 1).


"Tinh thần Samsung thống nhất là quan điểm chung mà toàn bộ nhân viên tập đoàn phải có và cùng gìn giữ chứ không phải là việc trao đổi đặc quyền giữa các công ty. Chúng ta phải tạo cạnh tranh bằng điều kiện bình đẳng với các công ty con cùng tập đoàn lẫn công ty bên ngoài trong thu mua hàng hóa hoặc khi cung cấp dịch vụ. Chỉ như thế các doanh nghiệp có thực lực mới quy tụ giúp năng lực cạnh tranh của chúng ta ngày một nâng cao. Đó chính là sự hiệp lực thật sự trong phạm vi tập đoàn." 



                                                                                                            - Chủ tịch Lee Kun Hee 

Nguyên lý tác động của Phương thức Samsung đóng vai trò là chất xúc tác quan trọng trong quá trình tích tụ năng lực động của Samsung và nó là hệ thống hợp tác cạnh tranh đặc thù kiểu Samsung. ‘Mối quan hệ căng thẳng mơ hồ giữa hợp tác và cạnh tranh’ mà Samsung đã xây dựng từ sau chính sách đổi mới phương thức quản trị giờ đây đã trở thành thuật ngữ chủ yếu được dùng để giải thích mối quan hệ giữa các bộ phận hoặc các công ty con trong nội bộ tập đoàn. Cơ chế thúc đẩy sự cạnh tranh giữa họ đã trở thành nguổn gốc kiến tạo năng lực động cốt lõi của Samsung. 

Hệ thống hợp tác mang tính cạnh tranh của Samsung.
Hệ thống hợp tác mang tính cạnh tranh của Samsung.

Trong các tập đoàn quy mô lớn đa ngành nghể, việc kết hợp hợp tác chặt chẽ với cạnh tranh khốc liệt trong nội bộ là điểu rất khó thực hiện. Trong quá trình hợp tác, công ty nào yếu sẽ dẩn lệ thuộc vào công ty mạnh và năng lực của toàn bộ tập đoàn cũng giảm vể chất lượng. Ngược lại, nếu thực hiện cạnh tranh nội bộ thì lại không thể thực hiện việc hợp tác đòi hỏi kết hợp nguồn lực khiến năng lực cạnh tranh của tập đoàn cũng yếu đi. Tuy nhiên, Samsung đã có thể phát triển hệ thống hợp tác cạnh tranh nhằm khắc phục mối quan hệ mâu thuẫn giữa hai yếu tố này và sáng tạo ra phương án tương thích một cách hữu cơ để hợp tác hoặc cạnh tranh khi cẩn. Việc kiến tạo thành công sự hiệp lực trong doanh nghiệp đa ngành là điểu không dễ dàng. Bởi trong quá trinh chú trọng vào sự hợp tác giữa các bộ phận, công ty con nhằm kiến tạo sự hiệp lực, bộ phận hay công ty có tiềm lực yếu dễ dàng dựa dẫm vào bộ phận hay công ty mạnh khiến bản thân bộ phận, công ty mạnh cũng bị yếu kém đi. Chính vì điểu này, Jack Welch, chủ tịch của GE trước khi tiến hành thực hiện phương thức quản trị hiệp lực thông qua việc hợp tác giữa các công ty con cũng đã tập trung tổng lực trong việc thúc đẩy năng lực cạnh tranh và vị thế cạnh tranh của từng công ty con lên chuẩn mực cao nhất trong ngành. Bởi nếu chỉ các công ty mạnh hợp tác cùng nhau thì sẽ đưa ra được sản phẩm, dịch vụ mà khách hàng yêu cầu, tiết giảm chi phí và khả năng kiến tạo sự hiệp lực càng tăng nhưng nếu hợp tác diễn ra giữa công ty yếu và công ty mạnh thì chỉ cỏ công ty mạnh chịu thiệt hại trong khi công ty yếu trở nên phụ thuộc khiến hiệu quả hiệp lực giảm đáng kể nếu không nói là tạo hiệu ứng ngược. 

Qua kinh nghiêm mắc sai lẩm trong quá trình thực hiện, Samsung đã rút ra bài học vể điều kiện thành công của quản tri sự hiệp lực. Vì thế, kể từ sau chính sách đổi mới quản trị, đặc biệt là sau khủng hoảng tài chính cuối thập kỷ 1990, Samsung dù có theo đuổi sự hiệp lực thông qua hợp tác giữa các bộ phận hoặc công ty con cũng tiến hành phối hợp hài hòa giữa cạnh tranh và hợp tác với sự áp dụng tích cực cơ chế thị trường cạnh tranh. Trong cuốn sách này, chúng tôi gọi hệ thống kết hợp giữa cạnh tranh và hợp tác đặc thù của Samsung là ‘hệ thống hợp tác mang tính cạnh tranh nội bộ tập đoàn’. 

Khái niệm ‘hợp tác mang tính cạnh tranh’ là khái niệm do Barry J. Nalebuff và Adam Arandenburger chủ trương dựa trên lý thuyết trò chơi, nói đến hiện tượng đối thủ cạnh tranh cũng đổng thời là người bổ sung, hỗ trợ. Ví dụ, mối quan hệ giữa Sony và Samsung là mối quan hệ cạnh tranh đồng thời bổ sung cho nhau. Hai công ty này đang cạnh tranh khốc liệt trong lĩnh vực ti vi kỹ thuật số, hàng điện tử gia dụng và smartphone như: Samsung galaxy note edgegalaxy note 3 docomo,... nhưng trong quá trình xác lập chuẩn mực công nghệ của sản phẩm mới và phát triển thị trường, họ lại hợp tác thành lập pháp nhân liên doanh với tên gọi là S-LCD để cùng sản xuất bảng LCD. 

Vốn dĩ khái niệm hợp tác cạnh tranh được áp dụng cho việc hợp tác và cạnh tranh giữa hai công ty độc lập nhưng trong cuốn sách này, hệ thống hợp tác cạnh tranh nội bộ được định nghĩa là việc thúc đây mối quan hệ hòa hợp lẫn căng thẳng giữa các công ty con hay các bộ phận trong cùng Tập đoàn Samsung nên có điểm khác biệt với khái niệm gốc. 

Khái niệm hợp tác cạnh tranh nội bộ được để cập trong cuốn sách này cùng mạch với khái niệm ‘đổng tiến hóa’ (co- evolution) trong lĩnh vực sinh vật học do Kathleen Eisenhardt và Charles Galunic để xướng. Đổng tiến hóa trong sinh vật học nói đến sự thay đổi mang tính tiến hóa thông qua tác động tương hỗ giữa các loài. Các học giả này đã áp dụng khái niệm của lĩnh vực sinh học vào việc hợp tác giữa các bộ phận của doanh nghiệp, cho rằng mối quan hệ hợp tác giữa các bộ phận trong doanh nghiệp đa ngành là rất cẩn thiết nhưng cũng cảnh báo trường hợp quá cố thủ phương thức này có thể trở thành trở lực cho năng lực cạnh tranh của doanh nghiệp. Vì thế, doanh nghiệp cũng không nên chỉ tiến hành hợp tác mà phải áp dụng nguyên lý cạnh tranh nội bộ thì mới có thể kiến tạo vị thê' cạnh tranh trong trung dài hạn. Mặt khác, Strikwerda và Stoelhorst lại chủ trương tổ chức doanh nghiệp theo mô hình nhiểu bộ phận phù hợp với phương thức quản trị trách nhiệm dựa trên việc phần bổ nguồn lực và đánh giá vốn tích của từng bộ phận nhưng lại hạn chế kiến tạo sự hiệp lực nên tổ chức trụ sở chính của doanh nghiệp cần phải hợp tác giữa các bộ phận và điểu chỉnh các xung đột này sinh về lợi ích nhằm giải quyết vấn để này. Ngược lại, cha đẻ của thuyết chi phí giao dịch (transaction cost economics) kiêm học giả đạt giải Nobel kinh tế, Oliver Williamson, chủ trương rằng các tập đoàn đa ngành hầu như không thể tăng trưởng liên tục bển vững và kiến tạo giá trị thông qua việc can thiệp có chọn lọc của trụ sở chính trong hệ thống đa dạng hóa liên kết theo chiểu dọc và chiểu ngang của họ. 

Qua việc tổng hợp các nghiên cứu học thuật nền tảng này, chúng ta có thể thấy được tầm quan trọng của việc xây dựng hệ thống hợp tác cạnh tranh theo đuổi sự phối hợp hài hòa giữa hợp tác và cạnh tranh trong tập đoàn đa ngành nhưng cũng thấy được mức độ khó khăn của nó. Vì thế, có thể nói hệ thống hợp tác mang tính cạnh tranh mà Samsung phát triển thành công có ý nghĩa to lớn trong lý thuyết lẫn trong thực tế. 

Cơ chế hợp tác cạnh tranh kiểu Samsung.

Vấn đề quan trọng nhất đặt ra đối với các tập đoàn đa ngành theo đuổi phương thức quản trị hiệp lực là việc làm thế nào có thể phối hợp hài hòa giữa hợp tác và cạnh tranh giữa các công ty con hoặc giữa các bộ phận. Trước đây, Samsung nghiêng vể việc đẩy mạnh hợp tác nhưng hiện nay, tập đoàn này đã thay đổi theo hướng đặt trọng tâm vào việc cạnh tranh nội bộ theo nguyên tắc thị trường. Trong quá trình này, Samsung đã xây dựng được năng lực kiến tạo tốc độ, năng lực kiến tạo sự hiệp lực, năng lực đổi mới liên tục nâng cao bằng việc ổn định thành công hệ thống hợp tác cạnh tranh giữa các công ty con và các bộ phận trong tập đoàn. 

Kể từ sau chính sách đổi mới phương thức quản trị doanh nghiệp, đặc trưng nổi bật nhất nảy sinh trong quá trình theo đuổi sự thay đổi toàn diện của các yếu tố hình thành hệ thống quản trị của Samsung là hệ thống hợp tác mang tính cạnh tranh. Trước công cuộc đổi mới quản trị này, Samsung đã nghiêng hẳn vê' việc thúc đẩy hợp tác hơn là cạnh tranh giữa các công ty con hay bộ phận nhằm kiến tạo sự hiệp lực. Phương thức quản trị dựa vào hợp tác này được thực hiện với nển tảng là vai trò trọng tâm của chủ doanh nghiệp và tinh thần đoàn kết mạnh mẽ thể hiện trong văn hóa tổ chức và giá trị doanh nghiệp được chia sẻ và phương thức này đã được vận hành một cách suôn sẻ. Tuy nhiên, hệ thống này được tiếp diễn trong khi các bộ phận dù không đảm bảo năng lực cạnh tranh về chuyên môn vẫn có khả năng sinh tổn làm hình thành mối lo ngại vê' sự yếu kém chung và chuẩn mực giảm đi do các công ty con hay các bộ phận có tiềm lực kém hơn trở nên dựa dẫm vào các công ty hoặc bộ phận có năng lực cạnh tranh tốt. 

Giữa tình hình đó, với kinh nghiệm thua lỗ và trì trệ trong năng lực quản trị vào thời điểm diễn ra khủng hoảng tài chính cuối thập niên 1990, Samsung đã cấp tốc chuyển trọng tâm quản trị từ hướng hợp tác sang hướng cạnh tranh nội bộ.

Đầu tiên, biểu đổ giải thích cơ cấu ngành nghề phức hợp và cơ cẩu quản trị sở hữu đóng vai trò là cơ sở quan trọng nhất của sự hợp tác mang tính cạnh tranh ở Samsung và chế độ khen thưởng, để bạt nghiêm minh có ảnh hưởng quan trọng nhất đến việc cạnh tranh và hợp tác giữa các công ty con và các bộ phận. Tiếp theo, biểu đồ giải thích vể việc ủng hộ tâm lý vể khủng hoảng thông qua việc áp dụng cơ chế thị trường trong giao dịch nội bộ, đầu tư song song cho cùng một ngành nghể, tìm nguổn cung ứng song song (dual sourcing), tái cấu trúc ngành nghể thường xuyên nhằm tạo sự cạnh tranh nội bộ. Bằng việc vận dụng các phương pháp trên như hình thức cây gậy và củ cà rốt, Samsung đã giảm thiểu rủi ro thường phát sinh trong quá trình xúc tiến phương thức quản trị sự hiệp lực như là chuẩn mực bị giảm sút và có thể nâng cao chuẩn mực quản trị. Biểu đồ cũng biểu thị nguyên tắc tập đoàn đa ngành phải đảm bảo năng lực cạnh tranh của từng ngành nghề riêng biệt nhằm kiến tạo sự hiệp lực. Trong chương Sáu, chúng tôi đã giải thích cụ thể vể sự hợp tác trong phương diện kiến tạo sự hiệp lực thông qua hợp tác giữa các bộ phận nên phẩn này không được lặp lại ở đây. 




Cùng chủ đề

Không có nhận xét nào:

0 nhận xét: