Hệ thống hợp tác mang tính cạnh tranh của Samsung ( Phần 2).


Cơ cấu quản trị sở hữu và cơ cấu ngành nghề phức hợp với nền tảng hợp tác cạnh tranh.

Cơ cấu quản trị sở hữu và cơ cấu ngành nghề phức hợp của Samsung là các cơ cấu dễ kết hợp nhưng Samsung đã tận dụng chúng bằng việc tiến hành song song hợp tác chặt chẽ và cạnh tranh kich liệt giữa các công ty con như là nguổn gốc kiến tạo năng lực cạnh tranh. Chúng ta cùng tìm hiểu vai trò của các cơ cấu này trong sự hợp tác mang tính cạnh tranh của Samsung. 

Cơ cấu quản trị sở hữu và vai trò của Ban Chiến lược tương lai.

Sự cạnh tranh và hợp tác tại Samsung được thực thi dưới vai trò lãnh đạo mạnh mẽ của hệ thống quản trị sở hữu. Ban chiến lược tương lai và Chủ tịch Lee Kun Hee đã theo đuổi sự tương thích trên phạm vi toàn tập đoàn vơi vai trò trọng tầm của hợp tác và cạnh tranh. Chủ tịch Lee và Ban Chiến lược Tương lai đóng vai trò hỗ trợ các giám đốc làm thuê tại các công ty con ra quyết định và chế ngự việc bè phái trong các công ty con. Tại Samsung, sự hợp tác chặt chẽ và cạnh tranh quyết liệt có thể được tiến hành đổng thời bằng chế độ đãi ngộ các giám đốc làm thuê có đóng góp vào sự hòa hợp trên phạm vi toàn tập đoàn. Nếu những quyết định vê' nhân sự và chế độ khen thưởng của các giám đốc làm thuê chỉ được thực hiện trong phạm vi hội đổng quản trị của công ty con thì có lẽ hệ thống hợp tác mang tính cạnh tranh giữa các công ty con khó được vận hành vối trình độ như hiện nay tại Samsung. 

Hệ thống hợp tác mang tính cạnh tranh của Samsung.
Hệ thống hợp tác mang tính cạnh tranh của Samsung.
Các công ty con của Samsung cạnh tranh quyết liệt nhằm mang lại thành tích cao hơn. Bởi sự thăng tiến và kết quả khen thưởng của các cán bộ quản lý phụ thuộc rất lớn không chỉ vào thành tích tuyệt đối mà còn vào thành tích tương đối trong sự đối sánh với các bộ phận hay các công ty con khác. Do chế độ khen thưởng và để bạt dựa vào thành tích này nên việc hợp tác chặt chẽ và tự phát sẽ diễn ra khi các công ty con muốn nâng cao thành tích quản trị thông qua hợp tác và sự hợp tác này có phạm vi rộng và mang tính chặt chẽ hơn sự hợp tác giữa các doanh nghiệp độc lập. 

Trái lại, trong bối cảnh này, khi một bộ phận hay cá nhân phải hy sinh vì thành tích chung hay hiệu quả hợp tác chỉ có tác dụng tích cực trong một bộ phận nào đó, hoặc hiệu quả chỉ diễn ra trong dài hạn chứ không có trong ngắn hạn thì sự hợp tác tự phát có khả năng sẽ không diễn ra. Vì thế, vấn để phát sinh là các công ty con hay các bộ phận thương không hợp tác tự phát nhằm phát triển sản phẩm mối mang tính đổi mới có thể nuôi sống tập đoàn trong dài hạn. Do đó, Chủ tịch Lee Kun Hee và Ban chiến lược tương lai thường can thiệp vào quá trình này nhằm tạo sự tương thích và hợp tác đôi bên cùng có lợi giữa các công ty con trong dài hạn. 

Vai trò của cơ cấu ngành nghề phức hợp. 

Nêu xem xét vể tẩm ảnh hưởng tác động lên sự hợp tác cạnh tranh của cơ cấu ngành nghề phức hợp, chúng ta có thể thấy được nhờ vào cơ cấu này mà các bộ phận có thể hợp tác để kiến tạo giá trị và cạnh tranh để phân bổ giá trị. Nhờ vào cơ cấu ngành nghể phức hợp, Samsung có thể phân chia thành các đơn vị kinh doanh độc lập có thể xúc tiến phương thức quản trị tự chủ và quản trị trách nhiệm như các công ty con hay các bộ phận; và đồng thời có thể tạo nên sự hợp tác chặt chẽ cũng như sự cạnh tranh quyết liệt bằng phương pháp khen thưởng căn cứ vào sự đối sánh tương đối vê’ thành tích và đo lường thành tích một cách khách quan. Đặc biệt, khác với các công ty trong lĩnh vực điện tử của nước ngoài, Samsung đã vận hành hệ thống liên kết theo chiếu dọc trong nội bộ và thiết lập được sự hợp tác cạnh tranh có khả năng tạo ra năng lực cạnh tranh và thông qua việc hợp tác mang tính cạnh tranh này, Samsung đã gia nhập vào hàng ngũ các doanh nghiệp hàng đầu thế giới chỉ trong một thời gian ngắn. 

Chế độ khen thưởng và đánh giá chéo nghiêm minh trong nội bộ.

Từ sau chính sách đổi mới vể quản trị, Samsung đã tái thiết hệ thống đánh giá và khen thưởng nhằm khuyến khích cạnh tranh quyết liệt trong mọi cấp độ và hợp tác triệt để khi cần. Quy trình đánh giá tại Samsung được thực hiện ở các cấp độ như công ty con, bộ phận, nhóm, cá nhân. Khi đánh giá thành tích, hai phương thức được tiến hành song song là phương thức đánh giá tuyệt đối xem xét mức độ hoàn thành mục tiêu và phương thức đánh giá chéo nhằm so sánh một cách tương đối. Kết quả đánh giá có ảnh hưởng trực tiếp đến quyết định để bạt, bãi miễn, lương, thưởng của từng cán bộ nhân viên. Chế độ khen thưởng và đánh giá này thể hiện chủ nghĩa thành tích được phát huy triệt để và tạo nên sự cạnh tranh cũng như hợp tác trong nội bộ Samsung. 

Hệ thống đánh giá nghiêm minh này cũng góp phẩn giảm tác dụng ngược của phương thức quản trị chỉ theo đuổi sự hiệp lực bằng mọi giá và góp phẩn vào việc nâng cao chuẩn mực với nền tảng cạnh tranh nội bộ. Mỗi công ty con và bộ phận tìm kiếm các nguổn lực phù hợp với đặc tính sản phẩm hay ngành nghê' của mình và tiến hành cạnh tranh quyết liệt với các doanh nghiệp bên ngoài, đặc biệt là các doanh nghiệp chuyên môn. Trong phạm vi nội bộ, các công ty con và bộ phận cũng được các công ty khác hay bộ phận khác so sánh, đánh giá dựa vào tiêu chuẩn đánh giá nghiêm ngặt được đặt ra trong tập đoàn. 

Hệ thống đánh giá này được vận hành đến một lúc nào đó sẽ dẫn đến khuynh hướng các giám đốc công ty con hay các trưởng bộ phận trở nên lưu tâm vể đối thủ cạnh tranh nội bộ hơn là đối thủ bên ngoài. Vì vậy, các giám đốc của các công ty con sẽ đưa ra điểu kiện giao dịch và đàm phán quyết liệt với công ty con khác nhằm đạt thành tích cao hơn. Bởi như đã để cập, chế độ lương, thưởng, đề bạt, bãi miễn đểu dựa vào kết quả đánh giá này. Trường hợp tương tự cũng diễn ra đối với các trưởng bộ phận, trưởng nhóm hay các nhân viên. Vì mức thưởng được quyết định dựa vào kết quả đánh giá tương đối có chênh lệch rất lớn nên sự cạnh tranh triệt để diễn ra trong từng cấp độ của tổ chức. Ví dụ như tại Công ty Điện tử Samsung, bộ phận thiết bị không dây sản xuất điện thoại di động với các sản phẩm như:
samsung galaxy s4samsung galaxy note 3 cũ,... cạnh tranh với bộ phận bán dẫn bởi ban quản lý của bộ phận nào có thành tích cao hơn sẽ được cần nhắc để bạt vào vị trí cao hơn. Vì vậy, một trưởng bộ phận của Công ty Điện tử Samsung đã nói “Thật ra, đối thủ cạnh tranh đáng gờm nhất của từng bộ phận trong Công ty Điện tử Samsung chính là các bộ phận khác của công ty. Bởi thứ tự ưu tiên trong việc phần bổ nguổn lực sẽ bị đây lùi nếu thành tích giảm sút.” 

Điểu thú vị là việc khen thưởng và để bạt dựa vào thành tích vừa là yếu tố tạo nên cạnh tranh nhưng cũng là yếu tố tạo nên sự hợp tác tự phát giữa các công ty con. Do công ty này phải mạnh dạn hợp tác với công ty kia khi cẩn để có thể nâng cao thành tích của mình. Phạm vi và cường độ hợp tác giữa các công ty con của Samsung rộng và sâu hơn nhiểu so với việc hợp tác với các đối tác bên ngoài. Bởi ngoài yếu tố khen thưởng vật chất, Chủ tịch Lee Kun Hee và Ban chiến lược tương lai tin rằng điếu này có thể khống chê' được hành động mang tính cơ hội của các công ty con và củng cố ý thức Samsung thống nhất với phương châm ‘Các công ty con của Samsung là một’. 

Áp dụng cơ chế thị trường trong giao dịch nội bộ và tìm nguồn cung ứng song song. 

Nhằm giảm các tác dụng phụ không mong muốn của hệ thống liên kết theo chiểu dọc sau nửa cuối những năm 1990, Samsung đã tiến hành áp dụng cơ chế thị trường minh bạch trong giao dịch nội bộ, khuyến khích nâng cao năng lực sản xuất và chất lượng, tiết giảm giá vốn trong bộ phận linh kiện và nguyên vật liệu của các công ty con. Đổng thời, tập đoàn áp dụng hệ thống tìm nguổn cung ứng song song, vừa thu mua thiết bị, nguyên vật liệu từ bên ngoài, vừa tự đáp ứng từ các công ty con của tập đoàn. Ví dụ như trường hợp bộ phận tivi, Công ty Điện tử Samsung vừa thu mua màn hình từ công ty Samsung Display vừa mua từ đối tác bên ngoài là công ty Sharp. 

Kết quả của việc này là trong thời gian gần đây, giao dịch giữa các bộ phận hay các công ty con của Samsung diễn ra không có khác biệt hay ưu đãi gì so với giao dịch với doanh nghiệp bên ngoài, thậm chí các công ty cung cấp còn phải chấp nhận rủi ro bị đào thải nếu phẩm chất, giá, thời gian giao hàng không đảm bảo sức cạnh tranh. Ví dụ như vào năm 2001, Công ty Điện tử Samsung đã đánh trượt công ty Điện Samsung trong đấu thầu giành quyển cung cấp bình ngưng tụ giải nhiệt. Sự kiện này đã trở thành cú sốc đối với công ty Điện Samsung và trở thành cơ hội để công ty này tạo ra nhiểu lớp MLCC có giá trị cao với phẩm chất hàng đẩu thê' giới. Hay như bộ phận LCD của Công ty Điện tử Samsung vừa trực tiếp sản xuất bộ lọc màu (color filter) là linh kiện của LCD nhưng đổng thời được công ty hóa chất Dongwoo, công ty con của công ty hóa chất Sumitomo của Nhật cung cấp. Sau 
khi xem xét kỹ lưỡng hai chế phẩm này, nếu linh kiện được sản xuất nội bộ có dấu hiệu kém chất lượng hoặc giá cao hơn sản phẩm của công ty Sumitomo thì lập tức, công ty sẽ gửi thông điệp cảnh cáo và khiển trách. Thậm chí, trong nội bộ các công ty con còn kháo nhau những lời than phiến như: “Công ty Điện tử Samsung không phải là cây dù mà là cầy gậy”, “công ty này còn đáng sợ hơn cả đối tác bên ngoài”, “khách hàng giao dịch bên ngoài còn không khó khăn bằng Công ty Điện tử Samsung”. Đặc biệt, phương châm xác định của Công ty Điện tử Samsung là phải đảm bảo nguồn cung cấp linh kiện, thiết bị từ bên ngoài ở mức tối thiểu 30% tổng lượng thu mua nhằm nắm bắt được thông tin và khuynh hướng công nghệ của bên ngoài. Phương chầm này đóng vai trò là liều thuốc kích thích các công ty con đang là các nhà cung ứng chủ chốt của Công ty Điện tử Samsung dốc sức khai thác thị trường bên ngoài thay vì bằng lòng với khách hàng nội bộ là công ty Điện tử Vàng. 

Đầu tư song song vào cùng một lĩnh vực.

Mỗi công ty con và bộ phận của Tập đoàn Samsung phải trực tiếp đối mặt với cuộc cạnh tranh nội bộ với các công ty và bộ phận khác của tập đoàn. Có trường hợp, nhiều công ty con cùng tham gia vào một lĩnh vực kinh doanh mới cùng lúc. Qua việc tiến hành dự án giống nhau của nhiều công ty hay bộ phận khi chưa biết rõ ràng để án nào mang tính khả thi hơn, Samsung đã kích thích sự cạnh tranh và nâng cao tốc độ phát triển. Ví dụ như trong lĩnh vực mô đun máy ảnh của điên thoại di động, hai công ty con là công ty Điện Samsung và Samsung Tech Win đểu cạnh tranh với nhau và giới thiệu các sản phẩm áp dụng kỹ thuật tiên tiến nhất. Hay trong lĩnh vực OLED cũng đã diễn ra cạnh tranh quyết liệt giữa bộ phận LCD của Công ty Điện tử Samsung và công ty Samsung SDI cho đến khi cả hai được sáp nhập thành một pháp nhân duy nhất là Samsung Mobỉe Display vào năm 2008. Những trường hợp cạnh tranh quá khốc liệt có thể dẫn đến tổn thất do đầu tư nguổn lực trùng lặp và bất cân xứng vê' chiến lược nhưng nếu được quản lý hiệu quả thì doanh nghiệp có thể tạo ra nhiểu lựa chọn đa dạng và tính linh hoạt trong vận hành (operational flexibility), cỏ thể ứng phó với biến động thị trường không liên tục. Hơn nữa, thông qua cơ chế đào thải nội bộ dựa trên thuyết tổn tại thích ứng, tổ chức có thêm động lực thay đổi, cải cách, phá vỡ tính ì, bằng lòng với hiện tại vốn dễ hình thành. Văn hóa ‘kẻ chiến thắng giành được mọi thứ’ của Samsung vốn áp dụng khen thưởng thỏa đáng cho các bộ phận có thành tích kinh doanh tốt tương ứng với các cuộc cạnh tranh phần biệt thắng thua chứ không đơn thuần chỉ là tranh luận trong nội bộ Samsung thông thường. 

Ủng hộ ý thức về khủng hoảng thông qua. tái cơ cấu ngành nghề thường xuyên.

Samsung đã tiến hành tái cơ cấu quy mô lớn ngay sau cuộc khủng hoảng năm 1997 và năm 2008. Trong cuộc khủng hoảng năm 2008, dù cuộc cải tổ không được biết đến nhiều nhưng quy mô của nó không hể nhỏ. Như trường hợp của Công ty Điện tử Samsung, có đến 1/3 đội ngũ quản lý đang tại vị nhận được chỉ thị tạm thời nghỉ việc, phải nằm trong danh sách chờ quyết định tiếp theo của công ty. Khái niệm tái cấu trúc thường xuyên được xác lập với tinh thẩn ‘lĩnh vực nào thiếu năng lực cạnh tranh sẽ bị thanh lý bất cứ lúc nào’ và mỗi công ty con hay các đơn vị kinh doanh đểu phải cố gắng hết sức để củng cố năng lực cạnh tranh tự thân hơn là trông chờ vào sự hỗ trợ của tập đoàn nếu muốn tổn tại. Do đó, các bộ phận kinh doanh không còn cách nào khác phải dựa vào giá cả thị trường và hành xử hợp lý, đúng bài bản trong quá trình giao dịch nội bộ tập đoàn, đặc biệt là vấn để chuyển giá (transfer price). 





Cùng chủ đề

Không có nhận xét nào:

0 nhận xét: