Trở thành doanh nghiệp cung cấp giải pháp toàn diện.

Trở thành doanh nghiệp cung cấp giải pháp toàn diện và doanh nghiệp nắm vai trò lãnh đạo trong công nghệ nền tảng. Tuy là doanh nghiệp trưởng thành từ nền tảng năng lực cạnh tranh trong lĩnh vực chế tạo truyền thống nhưng kể từ sau chính sách đổi mới quản trị, Samsung đã phát triển đột phá năng lực cạnh tranh mềm như trình độ kỹ thuật, năng lực tiếp thị, sức mạnh thương hiệu, năng lực thiết kế, v.v... Tuy nhiên, để thực hiện bước nhảy vọt trở thành doanh nghiệp số một thế giới, trong thời gian sắp tới, Samsung cần đẩy mạnh hơn nữa việc tăng cường năng lực cạnh tranh mểm. Trong thê' kỷ XXI, trái với việc giá trị gia tăng do hoạt động sản xuất và phẩn cứng tạo ra trong chuỗi giá trị doanh nghiệp ngày càng giảm do xu hướng môđun hóa, hệ thống hóa trên một vi mạch (SOC, system-on-a- chip) theo sự phát triển công nghệ kỹ thuật số, nguồn gốc của giá trị gia tăng cốt lõi đang nhanh chóng được chuyển dịch sang các hoạt động tạo ra năng lực cạnh tranh mềm như công nghệ và linh kiện cốt lõi, nội dung, phấn mểm, tiếp thị và thương hiệu, thiết kế, dịch vụ, giải pháp, v.v... Nghĩa là, tỷ trọng các hoạt động vể dịch vụ chiếm trong ngành công nghiệp ngày càng tăng với đặc tính ‘phẩn mềm hóa ngành công nghiệp’, tỷ trọng phẩm mểm trong giá trị gia tăng của sản phẩm cũng ngày càng cao với đặc tính ‘phẩn mềm hóa sản phẩm’ và việc người tiêu dùng ngày càng đánh giá cao phương diện cảm tính và phẩn mềm của sản phẩm với đặc tính ‘phẩn mểm hóa người tiêu dùng’, v.v... Các xu hướng này ngày càng rõ nét dẫn đến kết quả là chỉ doanh nghiệp nào có năng lực cạnh tranh mếm vững mạnh mới có thể đứng vào hàng ngũ các doanh nghiệp sổ một toàn cẩu. Nhìn vào cuộc cách mạng điện thoại thông minh trong thời gian gần đây, tuy Apple đã ủy thác toàn bộ hoạt động sản xuất cho công ty Foxconn của Đài Loan nhưng nhờ vào năng lực cạnh tranh mểm ưu việt trong phẩn mểm, thiết kế, thương hiệu, v.v..., doanh nghiệp này đã đạt kỷ lục vể tỷ suất lợi nhuận trên doanh thu cao gẩn gấp đôi so với Công ty Điện tử Samsung vào năm 2012. 

Trở thành doanh nghiệp cung cấp giải pháp toàn diện.
Trở thành doanh nghiệp cung cấp giải pháp toàn diện và doanh nghiệp nắm vai trò lãnh đạo trong công nghệ nền tảng. 
Hơn nữa, để trở thành doanh nghiệp số một thế giới, Samsung phải tiến thêm một bước như những gi các doanh nghiệp toàn cẩu IBM và GE đang thực hiện là trở thành doanh nghiệp cung cấp giải pháp toàn diện cho khách hàng. Như trường hợp của IBM, nhằm giải quyết khủng hoảng quản trị đẩu những năm 1990, doanh nghiệp này đã tiến hành thay đổi chiến lược và văn hóa tổ chức từ định hướng sản phẩm và kỹ thuật sang định hướng khách hàng và qua đó, không chỉ cung cấp sản phẩm đơn thuẩn cho khách hàng mà còn đổng thời cung cấp giải pháp và dịch vụ tổng hợp, trở thành doanh nghiệp cung cấp giải pháp toàn diện thành công. Công ty GE cũng đã tiến hành kết hợp các dịch vụ tài chính với việc bán các sản phẩm có giá trị cao như thiết bị phát điện, thiết bị y tế, động cơ máy bay, v.v... và tiến hành thành công tinh vi hóa, phức hợp hóa sản phẩm. Và trong giai đoạn Jack Welch lãnh đạo, ông đã nâng tỷ suất lợi nhuận trên doanh thu tăng gấp bốn lần. 


Trong thời điểm hiện tại với khả năng đảm bảo nguồn khách hàng cao cấp và nổi lên thành doanh nghiệp đứng đẩu thế giới trong nhiều lĩnh vực kết hợp sản phẩm bộ và linh kiện chính, có thể thấy Samsung đã đảm bảo các điểu kiện cẩn thiết để thực hiện việc hóa thần thành doanh nghiệp cung cấp giải pháp toàn diện. Theo đó, nếu Samsung có thể cung cấp các giải pháp và hệ thống, dịch vụ tổng hợp cho lực lượng khách hàng cao cấp hiện hữu thì Samsung có thể củng cố lòng trung thành, nâng cao chi phí chuyển đổi nhà cung cấp của khách hàng (switching cost). Hơn nữa, điều này có thể giúp Samsung thoát được bẫy hàng hóa phổ biến (commodity trap) trong tình huống sản phẩm chủ lực bước vào thời kỳ phát triển đỉnh cao, khó có thể khác biệt hóa và cạnh tranh vể giá ngày càng quyết liệt; đổng thời Samsung có thể tận hưởng lợi nhuận và giá trị gia tăng cao một cách liên tục. 

Nếu xét từ quan điểm này, có thể thấy việc Samsung đang trở thành doanh nghiệp cung cấp giải pháp toàn diện một cách thành công với các trường hợp hưởng lợi ích cao và tăng cường năng lực chiếm lĩnh thị trường là một hiện tượng đáng khích lệ của Samsung. Ví dụ điển hình như lĩnh vực bán dẫn, nhằm tránh bẫy hàng hóa phổ biến trong lĩnh vực bộ nhớ bán dẫn, Samsung đã phát triển đón đầu bộ nhớ kết hợp là sản phẩm mang giải pháp toàn diện, kết hợp các hình thái đa dạng của bộ nhớ như DRAM, bộ nhớ flash và logic phi bộ nhớ trong một con chip điện tử. Hơn nữa, bằng việc phát triển và cung cấp sản phẩm bộ nhớ kết hợp khác biệt hóa theo nhu cầu riêng biệt của khách hàng lớn, Samsung đã tái sinh thành doanh nghiệp cung cấp giải pháp điện thoại di động toàn diện như samsung galaxy j và samsung galaxy s5 docomo tốt nhất thế giới và có thể đẩy mạnh thêm một bước trong năng lực chiếm lĩnh thị trường. Nhằm trở thành doanh nghiệp cung cấp giải pháp toàn diện vể sản phẩm và dịch vụ theo nhu cầu khách hàng trong nhiều lĩnh vực, trong tình hình cuộc truy đuổi của các doanh nghiệp Trung Quốc ngày một sát sao và nhiều sản phẩm của Samsung đang trở nên có xu hướng mắc bẫy hàng hóa phổ biến trong thời gian gần đây, Samsung cẩn phải thực hiện nhiểu nỗ lực hơn nữa. 

Điểu cần phải lưu ý ở đây là việc trở thành doanh nghiệp cung cấp giải pháp toàn diện cho khách hàng không có nghĩa là phải trực tiếp thực hiện mọi công đoạn từ phát triển, sản xuất cho đến phân phối sản phẩm hay dịch vụ khách hàng. Trong hệ sinh thái công nghiệp, khách hàng đương nhiên mong muốn việc này nhưng nếu doanh nghiệp muốn trực tiếp thực hiện mọi công đoạn từ phát triển cho đến phần phối sản phẩm mà mình không có khả năng thực hiện tốt nhất thì họ sẽ mất nhiểu thời gian và chi phí, hoặc có thể tạo ra tác dụng ngược khi cung cấp sản phẩm hay dịch vụ với giá thành và chẩt lượng khiến khách hàng thất vọng. Do đó, trong các trường hợp doanh nghiệp còn yếu kém trong công đoạn nào thì chiến lược hợp lý của họ lúc này là hợp tác với các đối tác có năng lực trong lĩnh vực đó. 

Mặt khác, trong lĩnh vực đang hình thành luật chơi bằng việc cạnh tranh giữa các hệ sinh thái công nghiệp như tivi hay điện thoại thông minh, Samsung cẩn phải phát huy vị trí lãnh đạo trong công nghệ nển nhằm nắm quyển chủ đạo trong hệ sinh thái công nghiệp, một bước tiến mới so với vị trí là doanh nghiệp cung cấp giải pháp toàn diện. Bản thân các thiết bị như máy nghe nhạc MP3, điện thoại thông minh, DVD, thiết bị điểu khiển game, v.v... không có giá trị gì đặc biệt. Vì vậy họ phải được bổ sung nội dung mới thương phẩm công nghệ nền tạo ra giá trị. Tivi thế hệ mới trong thời gian gần đây cũng trở thành thương phẩm hóa công nghệ nển nhanh chóng với sản phẩm tivi thông minh. 

Đặc trưng của thương phẩm công nghệ nền là người tiêu dùng càng sử dụng nhiều các sản phẩm này thì các đối tác càng sản xuất thêm nhiều hàng hóa bổ sung và giá trị của nó càng được nâng cao. Hiện tượng này trong giới học thuật kinh tế được gọi là ‘hiệu quả mạng lưới gián tiếp do hàng hóa bổ sung’. Trong cuộc chiến VCR trước đầy, công nghệ VCR Betamex vốn chiếm vị trí ưu việt của Sony đã bị đánh bại bởi công nghệ VHS VCR cũng là do yếu tố có tạo ra được mạng lưới gián tiếp do hàng hóa bổ sung hay không. Ngoài ra, gẩn đầy, trong thị trường máy nghe nhạc MP3, hiện tượng các doanh nghiệp Hàn Quốc bao gồm Samsung vốn chiếm lĩnh thị trường đã bị đây lùi bởi thiết bị iPad và dịch vụ âm nhạc iTunes của Apple cũng là vì tác dụng của hiệu quả này. Bởi khi người dùng các thương phẩm công nghệ nền ngày càng nhiều thì các doanh nghiệp phát triển bên ngoài càng tiến hành phát triển hàng hóa bổ sung như phẩn mểm hay nội dung nhiểu hơn dẫn đến giá trị mạng lưới càng tăng. Thành công liên tiếp của Apple, đặc biệt trong lĩnh vực điện thoại thông minh là nhờ nắm rõ bản chất của thương phẩm công nghệ nền này và xuất phát từ khả năng tạo ra hiệu quả mạng lưới thông qua việc đảm bảo vị trí lãnh đạo công nghệ nển qua việc hợp tác với các nhà cung cấp nội dung. 

Trong cuốn sách Platform Leadership của mình, hai tác giả Michael Cusumao và Annabelle Gawer đã phân tích 4 nhân tố làm nển tảng thay đổi hệ thống mà các doanh nghiệp chủ đạo công nghệ nển thành công đang nắm giữ. Nhân tố đẩu tiên là phải có công nghệ sản phẩm mang tính khác biệt hóa nắm quyển chủ đạo hệ thống. Điểu này có nghĩa là doanh nghiệp cần phải có năng lực tạo ra công nghệ nển và hỗ trợ nhiểu dạng tài sản bổ sung thông qua công nghê sản phẩm mang tính đổi mới. Nhân tố thứ hai là doanh nghiệp cần hoạch định phạm vi, lĩnh vực kinh doanh một cách chính xác để qua đó, tạo niểm tin không xám phạm lĩnh vực kinh doanh cho các đối tác cung cấp phẩn niềm hoặc ứng dụng. Hơn nữa, với việc nhấn mạnh mối quan hệ đối tác cộng sinh, doanh nghiệp có thể giảm tính thiếu xác thực trong kinh doanh, tạo niềm tin chắc chắn vể lợi ích mong muốn mà các đối tác có thể nhận được thông qua hợp tác với doanh nghiệp chủ đạo công nghệ nển. Điều này có nghĩa là doanh nghiệp phải làm rõ vai trò và ranh giới giữa tài sản bổ sung và công nghệ nển bằng nền tảng của sự hiểu biết toàn bộ hệ thống. Nhân tố cuối cùng là doanh nghiệp phải hội đủ hai điểu kiện là năng lực mời gọi các doanh nghiệp phát triển tài sản bổ sung bên ngoài cùng tham gia hợp tác và tổ chức chịu trách nhiệm và xúc tiến việc này. Điểu này có liên quan đến khả năng lôi kéo và tận dụng hiệu quả vai trò các doanh nghiệp phát triển tài sản bổ sung như thế nào. 

Điểu quan trọng nhất quyết định mối quan hệ với doanh nghiệp đối tác cung cấp tài sản bổ sung là việc định ra quy luật phân chia lợi ích một cách thỏa đáng. Trong hệ sinh thái công nghiệp, nếu tổng lợi nhuận có khả năng được tạo ra cố định thì khi doanh nghiệp lãnh đạo công nghệ nền chiếm giữ nhiểu lợi nhuận hơn thì các doanh nghiệp hợp tác cung cẩp tài sản bổ sung buộc lòng phải nhận phẩn lợi nhuận thấp hơn tương đối. Nếu doanh nghiệp chủ đạo công nghệ nển muốn chiếm giữ quá nhiều lợi nhuận thì các đối tác sẽ không muốn hợp tác lảu dài và điểu này có thể trở thành trở ngại quan trọng trong việc phát triển quy mô toàn bộ thị trường công nghệ nển đặc trưng. Vì vậy, doanh nghiệp lãnh đạo công nghệ nển cần phải xây dựng quy tắc phần chia lợi ích phù hợp dựa trên cơ sở xem xét mọi mặt vể khả năng mở rộng quy mô thị trường công nghệ nển và đảm bảo lợi ích các bên tham gia. 

Như đã để cập ở trên, Apple đã áp dụng tỷ lệ phần chia lợi nhuận 3:7 cho bản thân và các đối tác cung cấp tài sản bổ sung. Qua đó, Apple đã nhanh chóng đảm bảo nguồn nhạc đa dạng với chất lượng tốt trong iTunes và các ứng dụng đa dạng, hấp dẫn trong Appstore, đổng thời cẩp tốc phát triển công nghệ nển của bản thân. Là doanh nghiệp đi sau phải đuổi theo Apple, Google chia 70% lợi nhuận cho các nhà cung cấp tài sản bổ sung nhằm nhanh chóng mở rộng thị trường Android, 30% còn lại dành cho doanh nghiệp vận hành thị trường Android. Google cho phép các công ty viễn thông cũng như các doanh nghiệp như Amazon có thể vận hành kho ứng dụng Android, tạo mô hình kinh doanh cộng sinh và cởi mở hơn so với Apple nhằm đuổi kịp doanh nghiệp này. 

Các doanh nghiệp trong lĩnh vực IT của Hàn Quốc bao gổm Samsung gần đây đã cho ra mắt các sản phẩm đầu tiên trên thế giới, từng bước đảm bảo quyền thống lĩnh và chủ đạo trong chuẩn mực toàn cầu như máy nghe nhạc MP3, Wibro, v.v... Tuy nhiên, cho đến bầy giờ, hiểu biết vể bản chất của vai trò lãnh đạo công nghệ nển và tư duy chiến lược vể việc làm cách nào để tạo ra chuẩn mực cho thương phẩm công nghệ nển và nắm quyển chủ đạo trên thị trường thế giới vẫn còn nhiểu thiếu sót. Nếu chỉ tạo ra các sản phẩm và dịch vụ có tính năng tốt nhất, đầu tiên trên thê' giới và chỉ nhấn mạnh tính năng sản phẩm thì không phải là việc tạo ra vị trí lãnh đạo công nghệ nển, mà muốn thế, giống như những gì Apple cho thấy, điểu quan trọng hơn hết là cần có sự am hiểu tường tận vể hệ sinh thái công nghiệp và khi cẩn phải biết hy sinh lợi ích cho các đối tác trong hệ sinh thái để chia phần nhiểu hơn và hỗ trợ các doanh nghiệp này. Nghĩa là, doanh nghiệp cẩn nhiều nỗ lực hơn nữa trong việc xây dựng hệ sinh thái công nghệ vững chắc hơn nữa bằng tinh thán cộng sinh. Hơn nữa, nhằm hình thành thị trường quy mô lớn một cách thành công vượt lên trên mô hình thị trường tiêu thụ giai đoạn đẩu của sản phẩm mới hay có sự cạnh tranh quyết liệt giữa các chuẩn mực diễn ra, doanh nghiệp cần phải hợp tác tích cực với các đối thủ cạnh tranh. Vì đã gọi là doanh nghiệp theo đuổi vị trí lãnh đạo công nghệ nển và thống lĩnh vể chuẩn mực thì không được cản trở sự hình thành hệ sinh thái công nghiệp vững chắc và từ bỏ tinh thần cộng sinh với các đối tác bằng phương thức một mình một cõi và chỉ tập trung vào lợi ích cá nhân trong ngắn hạn. 

Nếu phân tích kỹ vể chiến lược của Samsung trong quá khứ, ta có thể thấy nhiểu hạn chế vể mặt tư cách và đặc trưng của một nhà lãnh đạo công nghệ nền. Đương nhiên, khá vô lý khi đòi hỏi Samsung đi từ giai đoạn là kẻ theo sau nhanh nhạy phải nỗ lực để đuổi kịp các doanh nghiệp hàng đẩu một bước trở thành doanh nghiệp lãnh đạo công nghệ. Tuy nhiên, giờ đây, để thực sự trở thành doanh nghiệp giữ vị trí số một thế giới trong lĩnh vực điện thoại và tivi thông minh, Samsung cẩn phải tích cực thúc đẩy hơn nữa vai trò lãnh đạo công nghệ nển trong phương diện hệ sinh thái công nghệ. 

Rất may là Samsung đã nhận thức được tẩm quan trọng của việc trở thành doanh nghiệp cung cấp giải pháp toàn diện và lãnh đạo công nghệ nền cũng như phương hướng chiến lược trong lĩnh vực điện thoại và tivi thông minh để bắt đẩu thay đổi theo hướng trở thành doanh nghiệp lãnh đạo dịch vụ công nghệ nền. Đặc biệt, Công ty Điện tử Samsung đã bắt tay thành lập đội biệt động với tên gọi Trung tầm Giải pháp Phương tiện Truyển thông Đại chúng (MSC, Media Solution Center), thiết lập lộ trình dịch vụ công nghệ nển trung và dài hạn với trọng tâm là lĩnh vực điện thoại đi động và đảm trách việc tìm kiếm cũng như vận hành mô hình kinh doanh dịch vụ. MSC đặt trọng tâm vào chiến lược công nghệ nển dịch vụ tổng hợp, liên kết các bộ phận đa dạng của Công ty Điện tử Samsung để chào đón ‘thời đại màn hình N’ nơi các sản phẩm như tivi, điện thoại di động, máy tính, v.v... được kểt nối. Để thực hiện điểu này, gần đây Samsung đã thiết lập nhóm tích hợp hệ sinh thái (eco-system integration team) trong nội bộ. Công ty Điện tử Samsung hiện đang nắm giữ toàn bộ danh mục vể màn hình N như tivi, điện thoại thông minh, PC, v.v... trong nội bộ và trong đó, các sản phẩm như tivi hay điện thoại thông minh hiện đang nắm vị trí số một thê' giới nên nếu liên kết hệ sinh thái theo từng sản phẩm có liên quan trong phạm vi toàn công ty một cách hữu cơ và hiệu quả thì Samsung có thể đảm bảo vị trí cạnh tranh độc tôn của mình. 

Hơn nữa, trong thời gian gẩn đây, trung tâm MSC đang giữ vai trò trọng tâm trong hoạt động hợp tác phát triển với Intel trong công nghệ nên Tizen OS là nển tảng của website và nỗ lực trong việc phá vỡ thành trì công nghệ nển iOS của Apple cũng như công nghệ nển Android OS của Google để chiếm giữ vị trí nhất định bằng công nghệ nền thứ ba này. Có thể thấy đây là thử nghiêm hữu ích nhằm đảm bảo vị trí lãnh đạo công nghệ nển bằng bản thân công nghệ nền os, giảm mức độ phụ thuộc vào công nghệ nển của Google. Tuy nhiên, khi xét vể bản chất của cuộc chiến công nghệ nển nơi mà hiệu quả mạng lưới có tác dụng mạnh mẽ, trong bối cảnh các công nghệ nển mạnh đang thống lĩnh thị trường, lịch sử đã chứng minh chưa có trường hợp nào có thể đánh bại các doanh nghiệp đi đẩu mà không có công nghệ mang tính đổi mới và đột phá. 

Do đó, nếu Samsung muốn so sánh công nghệ nển Tizen OS với các công nghệ nển của Apple hay Google và nuôi dưỡng công nghệ này trở nên áp đảo thì phải am hiểu thấu suốt bản chất của vai trò lãnh đạo công nghệ nền được trình bày ở trên và phải xây dựng chiến lược thực sự nghiêm túc. Điểu quan trọng hơn cả là phải thu hút, lôi kéo sự tham gia của các doanh nghiệp phát triển, công ty dịch vụ viễn thông và đương nhiên là cả các đối thủ cạnh tranh vể cùng một phía của mặt trận Tizen thì mơi có khả năng thành công. Muốn vậy, Samsung phải can đảm từ bỏ phẩn nhiều trong cơ cấu lợi nhuận và dành cho các đối tác đa dạng trong hệ sinh thái công nghiệp tham gia vào hệ thống Tizen hơn cả những gì Apple hay Google đang thực hiện với tư duy cởi mở hơn và theo đuổi tinh thần cộng sinh. 

Trên cơ sở xem xét vể trường hợp thất bại của Trung tâm Giải pháp Kỹ thuật số DSC là một tổ chức đóng vai trò đội biệt động trực thuộc sự quản lý của CEO với mục tiêu nắm vai trò chủ đạo thời đại hội tụ số trong quá khứ, nếu trung tâm MSC muốn thành công thì CEO của công ty hoặc các giám đốc bộ phận phải nỗ lực không ngừng. Trung tâm DSC đã bị giải thể vì không thể mang lại thành quả nào đáng kể do thiếu sự hợp tác giữa các bộ phận với nhau. Lý do của sự hợp tác lỏng lẻo này là vì các bộ phận chỉ chăm lo cho kết quả ngắn hạn của bộ phận mình thay vì hợp tác với nhau. Vì vậy, để trung tâm MSC có thể thành công, giúp Samsung trở thành doanh nghiệp lãnh đạo công nghệ nền, ban lãnh đạo toàn công ty cần phải tích cực xúc tiến việc hợp tác nhiểu hơn nữa. Để thực hiện điểu này, thiết nghĩ Samsung cẩn xem xét khả năng nâng cấp trung tâm MSC trực thuộc quản lý của CEO thay vì trực thuộc bộ phận IM như hiện tại. 

Cùng chủ đề

Không có nhận xét nào:

0 nhận xét: