Vấn đề về mặt hệ thống quản trị kinh doanh.

Với vấn đề về mặt hệ thống quản trị kinh doanh Samsung cần phải thực hiện:


Đảm bảo nguồn nhân lực hàng đầu thế giới.

Có thể nói ngay từ buổi đầu, Samsung đã nhận thức được tầm quan trọng của nhân tài và không ngừng theo đuổi chính sách coi trọng nhân tài và thành công trong các lĩnh vực bắt đầu từ lĩnh vực bán dẫn cũng là nhờ Samsung đảm bảo và nuôi dưỡng, tận dụng hiệu quả nhân lực chủ chốt trong và ngoài doanh nghiệp. Trong thời gian gần đầy, Samsung càng nhấn mạnh tầm quan trọng của nhân lực chủ chốt và đẩy mạnh công tác thu hút nhân tài. Những nỗ lực này càng ngày càng phải được tăng cường và Samsung cẩn phải đảm bảo nhân lực hàng đầu thế giới bất kể giới tính, quốc tịch, chủng tộc nào và trọng dụng họ trên toàn mạng lưới toàn cẩu. Có thể nói cuộc cạnh tranh trong ngành công nghiệp với nển tảng tri thức và đổi mới của tập thể nhân viên và ngành công nghiệp mà một thiên tài có thể nuôi sống hàng trăm nghìn người chính là cuộc chiến nhằm đảm bảo nhân lực chủ chốt. Nếu Samsung có thể tuyển dụng được nhân lực cấp thiên tài không chỉ từ trong nước mà trên toàn thế giới thì tập đoàn có thể giành thắng lợi trong cuộc chiến về đảm bảo nhân tài và hơn nữa là trong cuộc cạnh tranh trong ngành công nghiệp tương ứng. Đầy là lý do mà Samsung phải nỗ lực đảm bảo nguồn lực nhân tài hàng đấu thế giới trên phạm vi toàn cẩu trong quá trình định hướng trở thành doanh nghiệp số một thế giới. 

Vấn đề về mặt hệ thống quản trị kinh doanh.
Với vấn đề về mặt hệ thống quản trị kinh doanh Samsung cần phải thực hiện.
Tại Samsung, vẫn chưa có nhiều người nước ngoài nắm giữ các vị trí quan trọng tại trụ sở hay vị trí đứng đầu tại các pháp nhân ở nước ngoài. Tuy nhiên, thiết nghĩ Samsung cần phải làm thế nào để cho các nhân tài ưu tú nhất của quốc gia sở tại sẽ lựa chọn Samsung để đấu quân thay vì các doanh nghiệp hàng đẩu tại quốc gia đó. Trong thời gian tới, Samsung cần đưa ra một con đường sự nghiệp rõ ràng với các trường hợp thực tê' vể khả năng thành công của các nhân viên người nước ngoài, miễn là họ đủ năng lực thì có thể được bổ nhiệm vào các vị trí quan trọng trong ban quản trị hay đứng đẩu chi nhánh tại nước ngoài, thậm chí trở thành người đứng đẩu của trụ sở chính. Hơn nữa, các nhân tài toàn cáu thường có khuynh hướng tránh làm việc tại Hàn Quốc nên phương thức hoạt động của các pháp nhân tại nước ngoài cũng cẩn được thay đổi. Để thực hiện điểu này, trong quá trình điểu chỉnh và quản lý các hoạt động tại các pháp nhân ở nước ngoài, trụ sở chính tại Hàn Quốc phải phá bỏ phương thức hiện hữu là xem các nhân viên thường trú tại nước ngoài chỉ là cẩu nối trong hoạt động mà cấn sử dụng phương thức sử dụng nhân lực tại chỗ, nâng cao tính tự chủ của pháp nhân tại nưóc ngoài để họ có thể phát triển năng lực tốt hơn. 

Vấn để có thể phát sinh khi tận dụng nhân lực chủ chốt từ nhiểu quốc gia vói văn hóa khác biệt và đưa họ vào các vị trí chủ chốt trong ban quản trị là làm giảm các thế mạnh của Samsung như tốc độ, tính hiệu năng và năng lực tổ chức chỉn chu vốn có. Điểu này đặt ra yêu cẩu phải lập ra phương án giải quyết vấn để này. Ví dụ, Samsung có thể cân nhắc đến phương pháp hỗ trợ hình thành mạng lưới nhân lực trong ban quản lý trụ sở để giúp các nhân tài được kiểm chứng năng lực có thể làm việc tốt tại trụ sở ở Hàn Quốc, tiến hành chương trình đào tạo huấn luyện tập trung trong ngắn hạn tại Viện Phát triển Nhân lực Samsung để biến họ thành con người của Samsung. 

Xây dựng văn hóa cởi mở biết chấp nhận tính đa dạng.

Việc xây dựng văn hóa tổ chức giúp đội ngũ nhân lực có khả năng phát huy năng lực của họ cũng quan trọng như việc đảm bảo nguồn nhân lực hàng đầu thế giới này. Tuy nhiên, mặt trái của đồng xu vốn có tính hai mặt trong văn hóa của Samsung là vẫn còn tổn tại chủ nghĩa thuần huyết và tính khép kín nội bộ. Bởi rất khó để duy trì văn hóa tổ chức mạnh nếu không loại trừ những nhân tố không thể thích nghi với văn hóa mà tổ chức theo đuổi. Điểu này đã được cải thiện nhiều so với trước đây nhưng hiện nay, vẫn còn nhiều trường hợp các nhân tài cấp s với mức lương cao hơn tổng giám đốc các công ty con vẫn rời bỏ Samsung. Lý do là họ không quen với văn hóa Samsung dẫn đến gặp khó khăn trong việc hợp tác với các đổng nghiệp khác, đổng thời cũng không nhận được sự hỗ trợ tích cực từ các đồng nghiệp nên không thể phát huy đầy đủ năng lực cá nhân. Vì vậy, thiết nghĩ để có thể tận dụng và giữ chần hiệu quả các nhân tài hàng đẩu thế giới này, trụ sở chính và các nhân viên người Hàn Quốc của Samsung cần phải có tư duy, hệ thống quản trị và thói quen cởi mở mang tính toàn cầu. 

Tính cởi mở trong văn hóa tổ chức giúp cho giao tiếp theo chiểu dọc, chiểu ngang trong nội bộ tổ chức trở nên suôn sẻ hơn nên các thành viên dễ dàng để ra ý tưởng và để xuất vấn đề hơn, góp phẩn nâng cao khả năng sáng tạo của tổ chức. Tính đa dạng trong phương diện nhân lực và nền tảng tri thức cũng cẩn được đảm bảo nhằm nâng cao khả năng đổi mới của doanh nghiệp. Bởi tri thức vốn mang tính hai mặt nhưng vẫn có tính bổ sung nên khi được kết hợp với nhau sẽ giúp nảy sinh ý tưởng hay tri thức, kỹ thuật. Tuy nhiên, về mặt nhân lực, không thể phủ nhận rằng trước đây Samsung vận hành phương thức quản trị nhân lực dựa trên chủ nghĩa thuán huyết và tính đổng chất hơn là tính đa dạng. Gẩn đây, mức độ đa dạng đã được cải thiện nhiểu nhờ việc tích cực thu hút nhân lực từ bên ngoài bao gổm người nước ngoài nhưng có thể thấy mức độ này còn thấp hơn nhiều so với các doanh nghiệp Âu, Mỹ. Điểu kiện đầu tiên nhằm nâng cao tính đa dạng trong nển tảng nhân lực và tri thức như đã để cập ở trên là tổ chức thuận tay trái phụ trách công tác đổi mới sáng tạo hay thực thi ngành nghê' kinh doanh mói cần phải nâng cao tinh thần tôn trọng cá nhân và tính cởi mở trên phương diện văn hóa tổ chức. 

Việc thiết lập ổn định văn hóa tôn trọng tính cởi mở và tính đa dạng trong tổ chức hiện hữu ngày càng trở nên quan trọng. Trong thời gian gần đây, tỷ trọng nhân lực trẻ, nhân lực R&D, nhân lực nữ ngày càng gia tăng và đang trở thành nguổn nhân lực chủ chốt mới. Tuy nhiên, trong tổ chức vẫn còn tổn tại tập quán đòi hỏi phương thức đổng nhất đối với đội ngũ nhân lực trẻ vốn coi trọng cá tính hay áp đặt các quy định cứng nhắc đối với đội ngũ nhân lực R&D vốn coi trọng tính tự chủ. Ngoài ra, phương thức khen thưởng mạnh dạn cho các cá nhân giành thắng lợi trong cạnh tranh gây ra sự cạnh tranh quá độ giữa các nhân viên và làm phát sinh tầm lý mệt mỏi trong đội ngũ nhân viên. Đối với đội ngũ nhân lực trẻ, R&D hay nhân lực nữ, sự tự tin vào công việc bản thân đảm nhận hay sản phẩm bản thân tạo ra là nhân tố tiếp thêm động lực có ý nghĩa to lón hơn những yếu tố trên. Hơn nữa, vì văn hóa tôn trọng ý tưởng mới, theo đuổi sự cân bằng trong cuộc sống và công việc có vai trò quan trọng nên thiết nghĩ Samsung cẩn đổi mới phương thức làm việc chú trọng năng suất trong thời gian làm việc thông thường hơn là kéo dài thời gian làm việc như hiện nay. 

Đương nhiên, để thực thi việc tôn trọng tính cởi mở và đa dạng, các thế mạnh vốn có của Samsung như tốc độ, hiệu năng, năng lực tổ chức chỉn chu vốn có có thể bị giảm sút. Vì vậy, Samsung cần tập trung nỗ lực đổng thời vào việc củng cố tinh thẩn yêu công ty và khả năng làm việc theo nhóm. 

Hình thành văn hóa tổ chức sáng tạo.

Samsung bắt đẩu theo đuổi văn hóa sáng tạo khi Chủ tịch Lee Kun Hee chủ trương phương thức quản trị sáng tạo. Tuy nhiên, cho đến nay, vẫn chưa thể xem đây là văn hóa mang tính chủ đạo của Samsung. Để xây dựng văn hóa sáng tạo, Samsung cẩn chuẩn bị phương án vận hành tổ chức theo chiểu ngang và theo cơ chế phân quyển, tăng cường tỷ trọng khen thưởng căn cứ vào thành quả dài hạn, xây dựng văn hóa doanh nghiệp biết chấp nhận thất bại. Đặc biệt, trong tổ chức thuận tay trái đảm trách ngành nghể mới và đổi mới sáng tạo, việc xây dựng văn hóa tổ chức mang tính sáng tạo này càng mang tính cấp bách nhưng đồng thời, Samsung phải phổ biến văn hóa tổ chức sáng tạo cho tổ chức hiện hữu.

Để thực hiện điểu này, đầu tiên, doanh nghiệp cần thoát khỏi tập quán làm việc và hệ thống quản trị đặt tính cần cù theo kiểu nông nghiệp là trọng tâm. Bởi nguồn gốc năng lực cạnh tranh trong nền kinh tế dựa vào tri thức ở thế kỷ XXI này không xuất phát từ tính cần cù nông nghiệp mà từ tính sáng tạo. Đầy là thời đại mà như Chủ tịch Lee Kun Hee khẳng định, một thiên tài cũng có khả năng tạo ra giá trị gia tăng nuôi sống hàng chục nghìn con người khác. Hơn nữa, hiện nay, đội ngũ cán bộ quản lý độ tuổi 40-50 đang nắm vai trò nòng cốt trong Samsung vẫn xem công ty và công việc là tối ưu tiên nhưng thê' hệ mới làm chủ Samsung trong tương lai đang có khuynh hướng phản cảm đối với văn hóa tổ chức coi trọng tính cấn cù nông nghiệp này. 

Thứ hai, Samsung cẩn loại trừ phương thức vận hành tổ chức theo hướng trên bảo dưới nghe và phương thức xúc tiến nghiệp vụ theo hình thức kiểm soát và cản nhắc phương thức vận hành tổ chức phân quyển, ủy nhiệm nhiểu hơn cho cấp dưới và phương thức quản trị tận dụng tối đa ý tưởng sáng tạo của các nhân viên. Bởi doanh nghiệp có thể tìm ra nhiều để xuất đa dạng từ cấp dưới khi giao cho họ nhiếu quyển hạn hơn và đòi hỏi trách nhiệm nhiểu hơn. Hơn nữa, trong tình huống mâu thuẫn, để tìm ra phương án thay thế mang tính tổng quát có thể làm hài lòng cả hai bên đương sự thay vì phương thức vận hành tổ chức đặt quy trình theo chiều dọc dựa vào phán quyết của cấp trên làm trọng tâm như hiện nay, yêu cầu được đặt ra là Samsung cẩn nỗ lực nhiểu hơn nữa trong việc hình thành sự tín nhiệm và mối quan hệ hỗ trợ lẫn nhau giữa các đơn vị tổ chức và tận dụng quy trình theo chiểu ngang nhiểu hơn. 

Thứ ba, doanh nghiệp cấn nâng cao tỷ trọng khen thưởng dựa trên thành tích dài hạn hơn nữa. Chế độ khen thưởng dựa trên thành tích dài hạn của Samsung đang được áp dụng hiện tại chỉ dành cho đối tượng nhân lực cấp quản lý trong khi chế độ phản chia lợi nhuận dựa trên thành quả ngắn hạn được áp dụng cho toàn bộ công nhân viên. Bởi con số khen thưởng từ việc chia lợi ích lên đến 50% tổng lương của cả năm nên trưởng các bộ phận của Công ty Điện tử Samsung bán điện thoại samsung galaxy s5 cũ và galaxy note edge đểu vận dụng chê' độ này như một vũ khí hữu hiệu trong việc huy động lực lượng nhân viên và toàn bộ phận đi theo một hướng. Tuy nhiên, vấn để ở đây là tổ chức vận hành theo hướng dựa vào thành quả ngắn hạn quá đà và kết quả là đội ngũ nhân viên không làm việc sáng tạo đủ để tạo ra thành quả dài hạn. Có thể thấy Chủ tịch Lee Kun Hee đã chủ trương phương thức quản trị sáng tạo nhưng phương hướng và chế độ khen thưởng đã không được song hành một cách phù hợp. Để khắc phục điểu này, thiết nghĩ Samsung cần xem xét phương án chia lợi nhuận dài hơi hơn nghĩa là vài năm một lẩn thay vì hàng năm hay là để ra phương án khen thưởng dài hạn cho các nhân viên. 

Thứ tư, Samsung cẩn hình thành văn hóa biết dung nạp sự thất bại. Càng tiến hành đổi mới sáng tạo và tham gia vào lĩnh vực mới thì xác suất thất bại càng cao nên việc hình thành văn hóa biết chẩp nhận thất bại cũng là vấn để đặt ra mà Samsung phải giải quyết nhằm tìm ra động lực tăng trưởng mới ở tương lai một cách thành công và trở thành doanh nghiệp định hướng đổi mới mạnh mẽ hơn. Trong thời gian gần đầy, đổi mới sáng tạo dưới nển tảng quản trị sáng tạo được nhấn mạnh song song với việc bắt đẩu nhấn mạnh ‘bài học từ thẩt bại’ còn thiếu vắng ở Samsung trong quá khứ. Nếu quá soi mói thất bại thì không ai muốn thử thách và tri thức quý giá rút ra từ thất bại sẽ bị chôn vùi cũng như đổi mới sáng tạo khó có thể diễn ra trong bầu không khí này. Bởi trong nhiều trường hợp đổi mới sáng tạo chỉ diễn ra sau hết thất bại này đến thất bại khác. Thành công của lĩnh vực chất bán dẫn hệ thống trong thời gian gần đây cũng chỉ diễn ra nhờ áp dụng công nghệ tích lũy trong con chip alpha từng bị thất bại nên biến mất khỏi thị trường. Công nghệ tích lũy thông qua việc phát triển con chip alpha đóng vai trò là lực đẩy nâng cẩp kỹ thuật thiết kế và công đoạn, độ tín nhiệm của toàn hệ thống bán dẫn. Ngoài ra, trong quá trình thất bại của công nghệ bán dẫn CTF, công nghệ được đảm bảo đã góp công lớn trong quá trình thể hiện cơ cấu kỹ thuật ba chiểu trong bộ nhớ NAND flash. Tuy nhiên, hiện nay, trong tổ chức vẫn tồn tại khuynh hướng ngại bị truy vấn trách nhiệm vê thất bại, dẫn đến thái độ chẩn chừ trước thử thách và chỉ thụ động chờ mệnh lệnh của cấp trên trong đội ngũ nhân viên. Do đó, tổ chức thuận bàn tay trái với vai trò trọng tâm của cần phổ biến rộng rãi hơn nữa văn hóa học hỏi từ thất bại. 

Duy trì tinh thần đoàn kết nội bộ ‘Samsung thống nhất’.

Tinh thần đoàn kết mạnh mẽ ‘Samsung thống nhất’ đã mang đến mức tăng trưởng cao của Samsung thông qua việc kiến tạo sự hiệp lực trên phạm vi toàn tập đoàn và hiện nay vẫn đang hình thành nên trọng tâm cốt lõi của năng lực cạnh tranh. Tuy nhiên, trong tình hình khủng hoảng kinh tế, các hoạt động như tập đoàn tiến hành tái cấu trúc trên quy mô lớn, thực thi cạnh tranh nội bộ khiến phân chia quyển lợi, áp dụng chủ nghĩa thành tích, thu hút tuyển dụng nhân lực chủ chốt, v.v... diễn ra thường xuyên và dấu hiệu rạn nứt trong tinh thần đoàn kết nội bộ của tổ chức đã xuất hiện. Các chiến lược đang được xúc tiến trong thời gian gần đây như đa dạng hóa ngành nghề, phân quyển hóa, toàn cẩu hóa, đa dạng hóa nhản lực, v.v... cũng có tác dụng trở thành nhân tố làm giảm ý thức ‘Samsung thống nhất’, đặc biệt là tinh thẩn đoàn kết giữa các công ty con của tập đoàn hay giữa đội ngũ quản lý trong cùng một tổ chức và lòng trung thành đối với tổ chức cũng dẩn dà trở nên mờ nhạt. Vì vậy, năng lực kiến tạo sự hiệp lực của tập đoàn được tạo ra từ ‘tính chính thể của Samsung’, nghĩa là ý thức vể việc tất cả các công ty con đểu trực thuộc vào tập đoàn, có khả năng bị yếu kém đi. 

Như đã nhấn mạnh ở trên, Samsung phải tăng cường tính đa dạng, cởi mở của văn hóa tổ chức và nhân lực, đổng thời liên tục duy trì thể chế quản trị độc lập của từng công ty con,bộ phận kinh doanh chủ yếu và hệ thống cạnh tranh có thành ý trong nội bộ. Tuy nhiên, điều này không có nghĩa là từ đây về sau, Samsung phải từ bỏ sự liên kết và tinh thẩn đoàn kết của những con người Samsung trong quá trình duy trì thể che tập đoàn. Bởi năng lực cạnh tranh sẽ được củng cố thông qua việc kiến tạo sự hiệp lực khi hợp tác tương hỗ một cách tự phát và cộng hữu vể văn hóa tổ chức, ngôn ngữ và giá trị chung của tập đoàn. Do đó, vấn để đặt ra đối với Phương thức Samsung là phải song song theo đuổi tính cởi mở, tính đa dạng với tinh thẩn đoàn kết dựa trên cơ sở văn hóa tổ chức chung của tập đoàn. 

Đặc biệt, như vấn để được để cập ở trên, hiện nay, Samsung đang ở vào tình thế ‘một mũi tên bắn hai đích’, vừa phải duy trì thể chế tái cấu trúc ngành nghề thường xuyên, vừa phải duy trì tinh thẩn đoàn kết trong tập đoàn. Tuy nhiên, trong tình hình quy chế vể tập đoàn doanh nghiệp và cơ cấu quản lý doanh nghiệp ngày càng chặt chẽ trong thời gian gẩn đây và các công ty con phải duy trì thể chế quản trị độc lập, phương thức tiếp cận mang tính quản lý trọng tầm của Ban chiến lược tương lai đang vấp phải nhiều hạn chế. Hơn nữa, nếu xét vể phương diện thực thi quản trị toàn cẩu một cách nghiêm túc thì phương thức tiếp cận mang tính quản lý này còn mang nhiểu hạn chế. Bởi tổ chức này phải duy trì tinh thần đoàn kết đối với các đối tượng là cán bộ quản lý thuộc các chủng tộc và văn hóa khác nhau. Tinh thẩn ‘Samsung thống nhất’ này phải được dựa trên nền tảng ý thức cộng đổng vế giá trị phổ biến của nhân loại với tư cách là các doanh nghiệp cộng hữu thương hiệu chung chứ không phải là ý thức cộng đổng dựa trên chủ nghĩa thuần huyết; đồng thời phải được tiến hóa theo hướng hợp tác tự chủ ‘cùng về một hương’. 

Trên đây là những vấn đề về mặt hệ thống quản trị kinh doanh mà Samsung cần phải giải quyết.






Cùng chủ đề

Không có nhận xét nào:

0 nhận xét: